Norsk styrebase
11.000+ Norges styrenettverk
  • STYREBASEN
    • Styrekandidater
    • Registrering >
      • Vanlige spørsmål (FAQ)
    • Forskning >
      • 2022
      • Tidsstudie
  • TenkeTank
    • CORPRT
    • Forskergruppen
    • Intranett
  • Slik vinner du styrerommet
  • Blogg
  • KONTAKT
    • Nettverk

Ikke undervurder din egen erfaring og magefølelse

4/2/2021

 
PictureAnonym innsender
Som en del av mine forberedelser til å påta meg rollen som Styreleder i et softwareselskap, kommer jeg i tvil hvorvidt salgssjefen har den rette kompetanse, erfaring og innstilling. Salgssjef for et slikt selskap i tidlig vekstfase, vurderte jeg å være den viktigste jobben når et Minimum Viable Product er klart.

Jeg tar dette opp med de største eierne og styret som sådan (jeg var den første eksterne), og det blir mange diskusjoner både i styrerommet og blant eierne som kort oppsummert kan beskrives slik; «Vi tror vedkommende kommer seg inn i rollen etter hvert. Produktet er fortsatt litt uferdig og derfor tungsolgt, noe som antagelig er hovedgrunnen til at salgssjefen ikke har lykkes. Salgssjefen er en svært omgjengelig og likandes person som gjør en god figur for selskapet. Vi liker vedkommende. Det er også synd på salgssjefen, som har mistet begge sine foreldre siste 12 mnd, så vi kan ikke gjøre noe med dette nå. Det får vente til senere».

Som mange vet er salg, salgsperformance og salgsvekst absolutt kritisk for et selskap i tidlig vekstfase. Man kan gå så langt som å si at topplinjevekst er puls, pust og blodtrykk og derfor en av de viktigste «key performance indicators» for selskapet. Kvaliteten på dette har direkte sammenheng med selskapets muligheter for videre vekst-finansiering, verdivurderinger m.v. Feil salgssjef på et slikt tidspunkt kan altså få katastrofale konsekvenser for et selskap. Det er “Make or break” når produktet er klart til salg.

Som påtroppende styreleder, var jeg på dette tidspunktet ikke i en sterk nok posisjon til å utfordre styret/eierne/mine oppdragsgivere tydelig nok. Det var for tidlig å uttale seg skråsikkert, spesielt da det var lite data å vise til. Tillitskapitalen jeg hadde var ennå ikke sterk nok til å gå hardt mot hardt, selv om jeg hadde førstehånds referanse fra tidligere kolleger av vedkommende i annet selskap at dette er feil person i feil jobb, og mine egne varsellamper lyste gult og rødt. Jeg utfordret det sittende styre og eiere så langt jeg turte, men valgte til slutt å gi meg. Det var åpenbart at jeg hadde mer erfaring enn daglig leder på dette området da vedkommende var mer CTO enn kommersiell CEO, men jeg følte ikke at det var min jobb å sette foten ned «på vei inn» i styret.

Burde jeg stilt ultimatum / vilkår før jeg tiltrådte? Hadde jeg blitt styreleder om jeg hadde insistert?

Dette ble en dyr lærepenge for aksjonærene og den eneste trøsten er at selskapet kom seg videre. Men istedenfor veksten som vi alle håpet på, utviklet reisen seg til et marathon. Eierne måtte som konsekvens tåle betydelig utvanning som følge av dårligere tilgang til vekstkapital som direkte årsak av dårlig salgsperformance. Vi kom på en annen vekstkurve.

I retrospekt kan man konkludere at resultatet av styrets (og eiernes) manglende evne til å ta godt nok tak i denne problemstillingen nærmest ble skjebnesvangert for selskapet. Det tok 18 måneder å få alle med på å ta ut salgssjefen. Når dette til sist skjedde, var salget fortsatt svært dårlig. En ekstra forsurende sak var at salgssjefens opsjoner hadde blitt opptjent da de ikke var knyttet til salgstall. Vedkommende fikk med seg et uforholdsmessig stort antall aksjer på vei ut døren som betaling, i essens for slett arbeide.

Min rolle som styreleder ble styrket i og med at min diagnose var riktig og alle fikk kjenne  konsekvensene av det å ikke ta grep. Men medisinen ble dyr. Øvelsen førte styret tettere sammen og tillits-kapitalen som ble skapt underveis ble senere konvertert til å gjennomføre en rekke andre endringer som har vist seg å være riktige.  Selskapet har i dag sterk vekst og det er nå en kultur for å høre godt etter når andre med erfaring uttaler seg.

Hadde selskapet klart seg om jeg stilte ultimatum og ikke tok jobben som styreleder? Hadde jeg stilt ultimatum og tatt ut salgssjef, ville det blitt min jobb (kanskje alene) å finne ny. Og om denne ikke leverte, ville jeg da fått ansvaret for manglende performance? Kunne jeg gjort øvelsen igjen, ville jeg antagelig brukt mer tid på å forklare de mulige konsekvensene feil salgsledelse kan ha, spesielt i tidlig-fase/vekstfase for selskaper.

​Anonym innsender

Tie og krige i styrerommet

3/5/2021

 
PictureVidar Top
​I 2018 fikk jeg, som jeg tidvis gjør, i oppdrag å stilltiende observere et styre uten at man ble gjort klar over hva jeg observerte. Etter møtet skulle jeg gi en presentasjon. Innholdet av presentasjonen var ukjent for personene i rommet, men de visste at jeg ville komme med en slags konklusjon basert på hva jeg hadde observert.
 
Så begynte møtet. Det ble diskutert flere viktige saker og tonen var ganske god, i alle fall på overflaten. Det ble gjort profesjonelle vurderinger, og styret fattet beslutninger som alle styremedlemmene tilsynelatende var enig i. Jeg satt stille og kun registrerte med blyant i mitt observasjonsskjema det jeg så og var vitne til.
 
Til slutt var det min tur. Jeg var litt ekstra spent denne gangen da jeg reiste meg for å ta ordet. Mitt observasjonsskjema viste utslag på hele 27 adferder, noe som sjelden betyr noe annet enn at tilliten i styret måtte være svært lav og tynnslitt. Men for meg så det ut som om det meste var velfungerende og på stell. Motsigelsen var påtagelig. Jeg var overrasket, men valgte å stole på tallene. Som forsker presenterte jeg mine funn på en så objektiv og uhildet måte som mulig.
 
Da alle mine observasjoner var forstått av alle, trakk jeg en tentativ konklusjon basert på hva tidligere empiri har gitt antydninger om «... at når det finnes så mange av disse adferdene i rommet, alt i ett og samme møte, kan det tyde på at dere opplever et lavt nivå av tillit. Dette kan kanskje være uventet, og muligens høres rart ut, men observasjonene gir forholdsvis klare indikasjoner på at noen av dere mest sannsynlig opplever konflikt eller uløste spenningsforhold. Dette fører til det vi kaller for «tie»- og «krige»-adferd. Tie betyr at man ikke sier det man egentlig mener og holder igjen. Krige betyr at man forsøker å tvinge igjennom egne synspunkter. I sum er dette et ytre tegn på at dere egentlig ikke snakker sammen. Hva tenker dere om dette?»
 
Det ble helt stille i rommet. Alle hadde først blikket festet på meg, dernest så man litt ned og etter hvert på hverandre. Den første reaksjonen var svak humring fra viseadministrerende, som var med i møtet. «Dette var veldig interessant,» sa han med et bredt smil og ristet i kroppen mer enn han gav fra seg lyd. Noen sekunder etter begynte styreleder å nikke, og heldigvis for hele gruppen ble det en lettere munter stemning da de alle innså, mer eller mindre samtidig, at de hadde et felles ønske om å være ærlige om status quo.
 
Etter dette hadde jeg samtaler med hver enkelt der de avslørte årelange konflikter som hadde forblitt uløst, og som man ikke hadde snakket om. Det var ikke før man tok seg tiden til å samtale respektfullt om noen av disse hendelsene at det løsnet for dem, og tonen og atmosfæren endret seg fra spent og ladet diskusjon til en 180 graders snuoperasjon med åpen ærlig dialog. Krige- og tie-adferden ble betraktelig lavere (Kilde: "Slik vinner du styrerommet").

Paralleller mellom sjøforsvaret og styret

2/5/2021

 

Om strategi: Hvor langsiktig er "lang sikt"?

1/8/2021

 
Endrer din virksomhet strategi på samme måte som når man bytter ut en fotballtrener? Da er det kanskje ikke en langsiktig strategi. Nøyaktig hvor langsiktig burde en strategi være. Styreleder i Jotun sier...

Hvordan Nelson Mandela er et eksempel på en proaktiv styreleder

12/4/2020

 

Da styret mistet bakkekontakten

11/6/2020

 

Da styret måtte ta en viktig beslutning

10/2/2020

 

Spenningene mellom styre og administrasjon

9/4/2020

 

"Følelsen av å være helt alene"

8/6/2020

 
PictureAnonym innsender
Det tikker inn en mail sent en tirsdag kveld. Avsenderen er styreleder, som informerer styrekollegiet om at han trenger godkjennelse på en godtgjørelse til seg selv for et prosjekt han har vært primus motor for, og som skal presenteres på kvartalspresentasjonen for Q1. Godtgjørelsen er visstnok godkjent av aksjonærene, og en grei sak. Det understrekes at det er viktig vi alle godkjenner i løpet av kvelden slik at alt er klart før børsen åpner og informasjon og tall skal rapporteres inn.

Jeg måtte lese mailen noen ganger, da dette var ukjent for meg. Den ene etter den andre sendte «ok fra meg» meldinger og til slutt var det kun jeg som ikke hadde svart. Klokka var 23.00, og jeg tenkte «hvem kan jeg diskutere dette med?». Ingen! Klokken tikket og det var forventet et raskt svar. Problemstillingene knyttet til honorering er mange rundt styrearbeid. Hva er forventet arbeid i styrerollen, og hvordan definerer man ekstrabelastning? Og ikke minst, hvem har godkjent hva? Norge er et lite land, og mye går gjennom relasjoner og bekjentskaper. Dette er en typisk situasjon hvor man lett fremstår som «vanskelig» når man sier nei når alle andre har sagt ok. Jeg svarte mine styrekollegaer at jeg ikke var enig i at vi kunne godkjenne godtgjørelsen, og begrunnet det med at vi må være ryddige i hvordan vi kjører prosessene rundt honorering, og at vi skulle ta opp diskusjonen på styremøte dagen etter. Det var nok flere som hadde kjent på at dette var ugreit, for jeg fikk raskt «enig» fra flere i styret.

I personlig kontakt med styreleder dagen etter fikk jeg tydelige signaler om at han likte dårlig min rolle i dette. Resultatet ble en diskusjon i styret uten styreleder tilstede. Etter en lengre samtale valgte vi å ikke si ja med mindre det forelå en konkret avtale, noe det ikke gjorde på dette tidspunktet. Den avtalen kom heller ikke på plass senere.

Mye kan sies om denne situasjonen, men hovedessensen er hva gjør man når det dukker opp konfidensielle og vanskelige saker, og man kommer i en situasjon hvor man ikke kan diskutere eller vanskelig finne støtte hos noen?

​Anonym innsender


Styrets egen-evaluering

7/3/2020

 
PictureAnonym innsender
"Jeg har inntrykk av at disse årlige evalueringene fører til få eller ingen konkrete tiltak eller endringer..." Det var Gunnar som sa det. Han hadde vært mest kritisk i sine tilbakemeldinger. Evalueringene var ikke anonyme, og det var alle fornøyd med. I år hadde tallenes tale vært markert dårlige fra en og samme person.

Styreleder markerte ledelse ved å parrere med et spørsmål: "Ja, det er viktig at du sier i fra, Gunnar. Fra det du har sagt høres det ut som om det spesielt er to områder du er opptatt av. For det første, hva vi bruker tid på, og for det andre, kompetansen i styret. Har du forslag til hva vi burde gjøre?" Gunnar bare pekte på skjermen. "Jeg har skrevet det i evalueringen. Når det gjelder struktur mener jeg vi burde snakke mindre om regnskap og tall og vie mer tid til innovasjon og produktene vi alle vet er så viktige. Om kompetanse så mener jeg vi burde kunne sette opp noen kurs. Det er mye å holde seg oppdatert på i denne bransjen."

"Jaa..." Tonefallet fra styreleder gikk fra lavt til høyt. Han nølte og vekslet blikk med de andre styremedlemmene i håp om å finne støtte for sine motforestillinger. Åge så sitt snitt til å vinne noen poeng og litt goodwill hos styreleder: "Det er vel ikke slik at vi alle trenger å gå på kurs, kanskje..? Det koster jo en del og de fleste av oss har vanskelig nok for å finne tid til styremøtene. Ville det være en idé om vi undersøkte litt mer konkret og så tilpasset kursene etter behov? Gunnar bare så ned og virket spak.

Siden jeg også så behovet for mer opplæring spurte jeg Gunnar, etter styremøtet, hva som egentlig skjedde da han ikke fulgte opp tråden. "Hver gang vi kommer inn på kurs og kompetanse føler jeg at det bare er jeg som sier vi trenger å øke nivået, og når det bare er meg så føles det mest som at jeg gir et signal om at jeg ikke er god nok til å sitte i styret." Jeg forsto at min stillhet hadde bidratt til å gi et feil bilde av behovet, og derved hindret det som kunne blitt en god beslutning.

​Anonym innsender

<<Previous
Forward>>

    Vi deler erfaringer fra styrerommet

    Det finnes flere former for empiri og forskningsdata. Blant disse finner vi "historier" og "case".

    Har du en erfaring eller en vinkling av virkeligheten som kan inspirere? Hver måned deles en kort historie eller case fra virkeligheten som belyser styrets mange utfordringer, enten i skrevet format eller ved opptak. Du velger.
    Del erfaring

    Archives

    February 2022
    January 2022
    December 2021
    November 2021
    October 2021
    September 2021
    August 2021
    July 2021
    June 2021
    May 2021
    April 2021
    March 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    November 2020
    October 2020
    September 2020
    August 2020
    July 2020
    June 2020
    May 2020

    Picture
    Professor Morten Huse om følelser i styrerommet...

    Anbefalt litteratur

    Picture
Nettverk av ledere for innsamling av empiri til styreforskning.

Hvem

Om oss

Hva

Forskergruppen

Hvordan

FAQ
© COPYRIGHT 2022. ALL RIGHTS RESERVED.