Anonym innsender Som en del av mine forberedelser til å påta meg rollen som Styreleder i et softwareselskap, kommer jeg i tvil hvorvidt salgssjefen har den rette kompetanse, erfaring og innstilling. Salgssjef for et slikt selskap i tidlig vekstfase, vurderte jeg å være den viktigste jobben når et Minimum Viable Product er klart.
Jeg tar dette opp med de største eierne og styret som sådan (jeg var den første eksterne), og det blir mange diskusjoner både i styrerommet og blant eierne som kort oppsummert kan beskrives slik; «Vi tror vedkommende kommer seg inn i rollen etter hvert. Produktet er fortsatt litt uferdig og derfor tungsolgt, noe som antagelig er hovedgrunnen til at salgssjefen ikke har lykkes. Salgssjefen er en svært omgjengelig og likandes person som gjør en god figur for selskapet. Vi liker vedkommende. Det er også synd på salgssjefen, som har mistet begge sine foreldre siste 12 mnd, så vi kan ikke gjøre noe med dette nå. Det får vente til senere».
Som mange vet er salg, salgsperformance og salgsvekst absolutt kritisk for et selskap i tidlig vekstfase. Man kan gå så langt som å si at topplinjevekst er puls, pust og blodtrykk og derfor en av de viktigste «key performance indicators» for selskapet. Kvaliteten på dette har direkte sammenheng med selskapets muligheter for videre vekst-finansiering, verdivurderinger m.v. Feil salgssjef på et slikt tidspunkt kan altså få katastrofale konsekvenser for et selskap. Det er “Make or break” når produktet er klart til salg.
Som påtroppende styreleder, var jeg på dette tidspunktet ikke i en sterk nok posisjon til å utfordre styret/eierne/mine oppdragsgivere tydelig nok. Det var for tidlig å uttale seg skråsikkert, spesielt da det var lite data å vise til. Tillitskapitalen jeg hadde var ennå ikke sterk nok til å gå hardt mot hardt, selv om jeg hadde førstehånds referanse fra tidligere kolleger av vedkommende i annet selskap at dette er feil person i feil jobb, og mine egne varsellamper lyste gult og rødt. Jeg utfordret det sittende styre og eiere så langt jeg turte, men valgte til slutt å gi meg. Det var åpenbart at jeg hadde mer erfaring enn daglig leder på dette området da vedkommende var mer CTO enn kommersiell CEO, men jeg følte ikke at det var min jobb å sette foten ned «på vei inn» i styret.
Burde jeg stilt ultimatum / vilkår før jeg tiltrådte? Hadde jeg blitt styreleder om jeg hadde insistert?
Dette ble en dyr lærepenge for aksjonærene og den eneste trøsten er at selskapet kom seg videre. Men istedenfor veksten som vi alle håpet på, utviklet reisen seg til et marathon. Eierne måtte som konsekvens tåle betydelig utvanning som følge av dårligere tilgang til vekstkapital som direkte årsak av dårlig salgsperformance. Vi kom på en annen vekstkurve.
I retrospekt kan man konkludere at resultatet av styrets (og eiernes) manglende evne til å ta godt nok tak i denne problemstillingen nærmest ble skjebnesvangert for selskapet. Det tok 18 måneder å få alle med på å ta ut salgssjefen. Når dette til sist skjedde, var salget fortsatt svært dårlig. En ekstra forsurende sak var at salgssjefens opsjoner hadde blitt opptjent da de ikke var knyttet til salgstall. Vedkommende fikk med seg et uforholdsmessig stort antall aksjer på vei ut døren som betaling, i essens for slett arbeide.
Min rolle som styreleder ble styrket i og med at min diagnose var riktig og alle fikk kjenne konsekvensene av det å ikke ta grep. Men medisinen ble dyr. Øvelsen førte styret tettere sammen og tillits-kapitalen som ble skapt underveis ble senere konvertert til å gjennomføre en rekke andre endringer som har vist seg å være riktige. Selskapet har i dag sterk vekst og det er nå en kultur for å høre godt etter når andre med erfaring uttaler seg.
Hadde selskapet klart seg om jeg stilte ultimatum og ikke tok jobben som styreleder? Hadde jeg stilt ultimatum og tatt ut salgssjef, ville det blitt min jobb (kanskje alene) å finne ny. Og om denne ikke leverte, ville jeg da fått ansvaret for manglende performance? Kunne jeg gjort øvelsen igjen, ville jeg antagelig brukt mer tid på å forklare de mulige konsekvensene feil salgsledelse kan ha, spesielt i tidlig-fase/vekstfase for selskaper.
Anonym innsender
Jeg tar dette opp med de største eierne og styret som sådan (jeg var den første eksterne), og det blir mange diskusjoner både i styrerommet og blant eierne som kort oppsummert kan beskrives slik; «Vi tror vedkommende kommer seg inn i rollen etter hvert. Produktet er fortsatt litt uferdig og derfor tungsolgt, noe som antagelig er hovedgrunnen til at salgssjefen ikke har lykkes. Salgssjefen er en svært omgjengelig og likandes person som gjør en god figur for selskapet. Vi liker vedkommende. Det er også synd på salgssjefen, som har mistet begge sine foreldre siste 12 mnd, så vi kan ikke gjøre noe med dette nå. Det får vente til senere».
Som mange vet er salg, salgsperformance og salgsvekst absolutt kritisk for et selskap i tidlig vekstfase. Man kan gå så langt som å si at topplinjevekst er puls, pust og blodtrykk og derfor en av de viktigste «key performance indicators» for selskapet. Kvaliteten på dette har direkte sammenheng med selskapets muligheter for videre vekst-finansiering, verdivurderinger m.v. Feil salgssjef på et slikt tidspunkt kan altså få katastrofale konsekvenser for et selskap. Det er “Make or break” når produktet er klart til salg.
Som påtroppende styreleder, var jeg på dette tidspunktet ikke i en sterk nok posisjon til å utfordre styret/eierne/mine oppdragsgivere tydelig nok. Det var for tidlig å uttale seg skråsikkert, spesielt da det var lite data å vise til. Tillitskapitalen jeg hadde var ennå ikke sterk nok til å gå hardt mot hardt, selv om jeg hadde førstehånds referanse fra tidligere kolleger av vedkommende i annet selskap at dette er feil person i feil jobb, og mine egne varsellamper lyste gult og rødt. Jeg utfordret det sittende styre og eiere så langt jeg turte, men valgte til slutt å gi meg. Det var åpenbart at jeg hadde mer erfaring enn daglig leder på dette området da vedkommende var mer CTO enn kommersiell CEO, men jeg følte ikke at det var min jobb å sette foten ned «på vei inn» i styret.
Burde jeg stilt ultimatum / vilkår før jeg tiltrådte? Hadde jeg blitt styreleder om jeg hadde insistert?
Dette ble en dyr lærepenge for aksjonærene og den eneste trøsten er at selskapet kom seg videre. Men istedenfor veksten som vi alle håpet på, utviklet reisen seg til et marathon. Eierne måtte som konsekvens tåle betydelig utvanning som følge av dårligere tilgang til vekstkapital som direkte årsak av dårlig salgsperformance. Vi kom på en annen vekstkurve.
I retrospekt kan man konkludere at resultatet av styrets (og eiernes) manglende evne til å ta godt nok tak i denne problemstillingen nærmest ble skjebnesvangert for selskapet. Det tok 18 måneder å få alle med på å ta ut salgssjefen. Når dette til sist skjedde, var salget fortsatt svært dårlig. En ekstra forsurende sak var at salgssjefens opsjoner hadde blitt opptjent da de ikke var knyttet til salgstall. Vedkommende fikk med seg et uforholdsmessig stort antall aksjer på vei ut døren som betaling, i essens for slett arbeide.
Min rolle som styreleder ble styrket i og med at min diagnose var riktig og alle fikk kjenne konsekvensene av det å ikke ta grep. Men medisinen ble dyr. Øvelsen førte styret tettere sammen og tillits-kapitalen som ble skapt underveis ble senere konvertert til å gjennomføre en rekke andre endringer som har vist seg å være riktige. Selskapet har i dag sterk vekst og det er nå en kultur for å høre godt etter når andre med erfaring uttaler seg.
Hadde selskapet klart seg om jeg stilte ultimatum og ikke tok jobben som styreleder? Hadde jeg stilt ultimatum og tatt ut salgssjef, ville det blitt min jobb (kanskje alene) å finne ny. Og om denne ikke leverte, ville jeg da fått ansvaret for manglende performance? Kunne jeg gjort øvelsen igjen, ville jeg antagelig brukt mer tid på å forklare de mulige konsekvensene feil salgsledelse kan ha, spesielt i tidlig-fase/vekstfase for selskaper.
Anonym innsender
