Endrer din virksomhet strategi på samme måte som når man bytter ut en fotballtrener? Da er det kanskje ikke en langsiktig strategi. Nøyaktig hvor langsiktig burde en strategi være. Styreleder i Jotun sier...

"Jeg har inntrykk av at disse årlige evalueringene fører til få eller ingen konkrete tiltak eller endringer..." Det var Gunnar som sa det. Han hadde vært mest kritisk i sine tilbakemeldinger. Evalueringene var ikke anonyme, og det var alle fornøyd med. I år hadde tallenes tale vært markert dårlige fra en og samme person.

Styreleder markerte ledelse ved å parrere med et spørsmål: "Ja, det er viktig at du sier i fra, Gunnar. Fra det du har sagt høres det ut som om det spesielt er to områder du er opptatt av. For det første, hva vi bruker tid på, og for det andre, kompetansen i styret. Har du forslag til hva vi burde gjøre?" Gunnar bare pekte på skjermen. "Jeg har skrevet det i evalueringen. Når det gjelder struktur mener jeg vi burde snakke mindre om regnskap og tall og vie mer tid til innovasjon og produktene vi alle vet er så viktige. Om kompetanse så mener jeg vi burde kunne sette opp noen kurs. Det er mye å holde seg oppdatert på i denne bransjen."

"Jaa..." Tonefallet fra styreleder gikk fra lavt til høyt. Han nølte og vekslet blikk med de andre styremedlemmene i håp om å finne støtte for sine motforestillinger. Åge så sitt snitt til å vinne noen poeng og litt goodwill hos styreleder: "Det er vel ikke slik at vi alle trenger å gå på kurs, kanskje..? Det koster jo en del og de fleste av oss har vanskelig nok for å finne tid til styremøtene. Ville det være en idé om vi undersøkte litt mer konkret og så tilpasset kursene etter behov? Gunnar bare så ned og virket spak.

Siden jeg også så behovet for mer opplæring spurte jeg Gunnar, etter styremøtet, hva som egentlig skjedde da han ikke fulgte opp tråden. "Hver gang vi kommer inn på kurs og kompetanse føler jeg at det bare er jeg som sier vi trenger å øke nivået, og når det bare er meg så føles det mest som at jeg gir et signal om at jeg ikke er god nok til å sitte i styret." Jeg forsto at min stillhet hadde bidratt til å gi et feil bilde av behovet, og derved hindret det som kunne blitt en god beslutning.

​Anonym innsender

For femte gang ymtet styrets markedshode frempå om savnet etter konkrete planer for kunderettede forbedringstiltak: "Kunne vi i det minste sette av noe tid til å snakke om kunder hver gang vi møtes?" Spørsmålet hadde en kjent ordlyd og alle visste at dette hadde hun penset inn på tidligere.

To andre styremedlemmer nikket støttende, men noe resignert og forsiktig for ikke å vise ensidig støtte, vel vitende at denne diskusjonen ikke falt i god jord. Styreleder lente seg mot administrerende- og viseadministrerende leder som satt på samme side av bordet og spurte: "Jeg skjønner ikke hva du mener, Silje. Har vi ikke for bare litt siden snakket om sponsoravtaler og den siste kundeundersøkelsen..? Hva mer vil du at vi snakker om?" Silje smilte litt oppgitt: "Jeg tror det er flere områder vi bør diskutere. Hva med hvilken målgruppe vi skal satse på? I fjor fikk vi presentert et forslag fra markedsavdelingen om flere konkrete forslag. Hvordan har det gått med disse? Og hva med produktene og hvilke resultater vi får i de ulike markedene? Kanskje vi kunne blitt enige om en fast rapport som styret kunne diskutert løpende..?

Hun ble avbrutt av viseadministrerende som himlet med øynene: "...enda en rapport! Er du klar over hvor mye arbeid som ligger bak forberedelsene til hvert styremøte?" Silje lente seg forover: "Ja, det er jo nettopp derfor jeg har tatt til orde for at vi fjerner en del av de rapportene som vi får hver gang. Noen av dem er overflødige, mener jeg, og i alle fall i forhold til hva vi burde diskutere og snakke mer om..!" Det ble helt stille en stund.

"Ok, jeg ser at tiden er i ferd med å løpe fra oss, dere. Kan jeg foreslå at vi to tar en liten diskusjon etter møtet, Silje, så vurderer vi dette som en sak til neste styremøte?" Styreleder så nesten oppriktig hyggelig ut. På neste styremøte var det ingen kundesaker på agenda.

Anonym innsender

​Vi behandlet en varslingssak som ansattes representant i styret sa var; "...typisk for hva mine kolleger opplever til stadighet. Øverste leder eier ikke takt og tone. Jeg mener han er totalt ribbet for sosiale antenner og burde holde seg langt unna HR-saker. Hver gang han skal løse et problem er det som å kaste bensin på bålet."

Styret hadde en lang diskusjon med styreleder i spissen om hvordan sjefen var en viktig strateg, selv om ikke mennesker og personal var hans fremste styrke. Et styremedlem foreslo: "Da kanskje vi må holde ham langt unna personal-saker, så vil dette kunne fungere." De øvrige styremedlemmene nikket, untatt en. Kristian hadde sittet taus en stund. Nå åpnet han munnen: "Dette er jo ingen overraskelse, dere... I medarbeider-undersøkelsene de siste årene har vi vel sett et mønster, har vi ikke? Jeg mener at vi bør finne en ny leder, men hvis ikke, så i det minste at vi nå omsider finner en HR-sjef med reelt ansvar." Den uttalelsen vekket reaksjoner.

Styreleder tok administrativ leder i forsvar. De andre styremedlemmene kritiserte Kristian for å mangle perspektiv. Til slutt ble man enig om å gi en av de kvinnelige lederne i ledergruppen ansvar for HR-saker, men under daglig leders strenge hegemoni. Dette var ingen reell endring. Hvordan utviklet personalpolitikken seg de neste to årene?

Styret fikk i fanget den ene etter den andre varslingssaken. I alle tilfeller var det øverste leder som var konfliktenes sentrum. Flere av disse endte opp i rettsapparatet og de direkte og indirekte kostnadene av et styremøte for mange år siden viste seg å vokse større enn noen kunne ha forestilt seg. Alt dette fordi ett styremedlem ikke hadde argumentasjonens makt eller stor nok "stjerne" i rommet til å ta en avgjørende samtale. Det er lett å skylde på de andre, men jeg innser i dag at jeg skulle ha vært langt modigere og ikke gitt etter da vi hadde sjansen til å gjøre noen fornuftige vurderinger sammen.

​​Anonym innsender