Vidar Top I 2018 fikk jeg, som jeg tidvis gjør, i oppdrag å stilltiende observere et styre uten at man ble gjort klar over hva jeg observerte. Etter møtet skulle jeg gi en presentasjon. Innholdet av presentasjonen var ukjent for personene i rommet, men de visste at jeg ville komme med en slags konklusjon basert på hva jeg hadde observert.
Så begynte møtet. Det ble diskutert flere viktige saker og tonen var ganske god, i alle fall på overflaten. Det ble gjort profesjonelle vurderinger, og styret fattet beslutninger som alle styremedlemmene tilsynelatende var enig i. Jeg satt stille og kun registrerte med blyant i mitt observasjonsskjema det jeg så og var vitne til.
Til slutt var det min tur. Jeg var litt ekstra spent denne gangen da jeg reiste meg for å ta ordet. Mitt observasjonsskjema viste utslag på hele 27 adferder, noe som sjelden betyr noe annet enn at tilliten i styret måtte være svært lav og tynnslitt. Men for meg så det ut som om det meste var velfungerende og på stell. Motsigelsen var påtagelig. Jeg var overrasket, men valgte å stole på tallene. Som forsker presenterte jeg mine funn på en så objektiv og uhildet måte som mulig.
Da alle mine observasjoner var forstått av alle, trakk jeg en tentativ konklusjon basert på hva tidligere empiri har gitt antydninger om «... at når det finnes så mange av disse adferdene i rommet, alt i ett og samme møte, kan det tyde på at dere opplever et lavt nivå av tillit. Dette kan kanskje være uventet, og muligens høres rart ut, men observasjonene gir forholdsvis klare indikasjoner på at noen av dere mest sannsynlig opplever konflikt eller uløste spenningsforhold. Dette fører til det vi kaller for «tie»- og «krige»-adferd. Tie betyr at man ikke sier det man egentlig mener og holder igjen. Krige betyr at man forsøker å tvinge igjennom egne synspunkter. I sum er dette et ytre tegn på at dere egentlig ikke snakker sammen. Hva tenker dere om dette?»
Det ble helt stille i rommet. Alle hadde først blikket festet på meg, dernest så man litt ned og etter hvert på hverandre. Den første reaksjonen var svak humring fra viseadministrerende, som var med i møtet. «Dette var veldig interessant,» sa han med et bredt smil og ristet i kroppen mer enn han gav fra seg lyd. Noen sekunder etter begynte styreleder å nikke, og heldigvis for hele gruppen ble det en lettere munter stemning da de alle innså, mer eller mindre samtidig, at de hadde et felles ønske om å være ærlige om status quo.
Etter dette hadde jeg samtaler med hver enkelt der de avslørte årelange konflikter som hadde forblitt uløst, og som man ikke hadde snakket om. Det var ikke før man tok seg tiden til å samtale respektfullt om noen av disse hendelsene at det løsnet for dem, og tonen og atmosfæren endret seg fra spent og ladet diskusjon til en 180 graders snuoperasjon med åpen ærlig dialog. Krige- og tie-adferden ble betraktelig lavere (Kilde: "Slik vinner du styrerommet").
Så begynte møtet. Det ble diskutert flere viktige saker og tonen var ganske god, i alle fall på overflaten. Det ble gjort profesjonelle vurderinger, og styret fattet beslutninger som alle styremedlemmene tilsynelatende var enig i. Jeg satt stille og kun registrerte med blyant i mitt observasjonsskjema det jeg så og var vitne til.
Til slutt var det min tur. Jeg var litt ekstra spent denne gangen da jeg reiste meg for å ta ordet. Mitt observasjonsskjema viste utslag på hele 27 adferder, noe som sjelden betyr noe annet enn at tilliten i styret måtte være svært lav og tynnslitt. Men for meg så det ut som om det meste var velfungerende og på stell. Motsigelsen var påtagelig. Jeg var overrasket, men valgte å stole på tallene. Som forsker presenterte jeg mine funn på en så objektiv og uhildet måte som mulig.
Da alle mine observasjoner var forstått av alle, trakk jeg en tentativ konklusjon basert på hva tidligere empiri har gitt antydninger om «... at når det finnes så mange av disse adferdene i rommet, alt i ett og samme møte, kan det tyde på at dere opplever et lavt nivå av tillit. Dette kan kanskje være uventet, og muligens høres rart ut, men observasjonene gir forholdsvis klare indikasjoner på at noen av dere mest sannsynlig opplever konflikt eller uløste spenningsforhold. Dette fører til det vi kaller for «tie»- og «krige»-adferd. Tie betyr at man ikke sier det man egentlig mener og holder igjen. Krige betyr at man forsøker å tvinge igjennom egne synspunkter. I sum er dette et ytre tegn på at dere egentlig ikke snakker sammen. Hva tenker dere om dette?»
Det ble helt stille i rommet. Alle hadde først blikket festet på meg, dernest så man litt ned og etter hvert på hverandre. Den første reaksjonen var svak humring fra viseadministrerende, som var med i møtet. «Dette var veldig interessant,» sa han med et bredt smil og ristet i kroppen mer enn han gav fra seg lyd. Noen sekunder etter begynte styreleder å nikke, og heldigvis for hele gruppen ble det en lettere munter stemning da de alle innså, mer eller mindre samtidig, at de hadde et felles ønske om å være ærlige om status quo.
Etter dette hadde jeg samtaler med hver enkelt der de avslørte årelange konflikter som hadde forblitt uløst, og som man ikke hadde snakket om. Det var ikke før man tok seg tiden til å samtale respektfullt om noen av disse hendelsene at det løsnet for dem, og tonen og atmosfæren endret seg fra spent og ladet diskusjon til en 180 graders snuoperasjon med åpen ærlig dialog. Krige- og tie-adferden ble betraktelig lavere (Kilde: "Slik vinner du styrerommet").
