Marius Dybdahl Når man leder selskaper i sterk vekst er det kritisk at selskapet får rammer av styret for å vokse. Som toppleder for flere vekstselskaper går jeg alltid inn i styremøtene med en hvis spenning, og forsøker å kjenne på stemningen i rommet og hvilken maske den enkelte har på seg i dag.
For noen år siden ledet jeg et selskap i sterk vekst, et datterselskap i et større konsern. Dette var i et konsern som var inne i en tid hvor topplinjen ble utfordret og de fleste avdelinger måtte se på hvordan de kunne redusere sine kostnader. Nå skulle vi ha et styremøte hvor jeg trengte økte markedsbudsjetter for å øke veksten i selskapet.
Jeg husker at været var litt grått den dagen, og det var generelt litt dårlig stemning i deler av konsernet på grunn av salget i disse avdelingene hadde falt med mange prosent. Selskapet jeg ledet hadde hatt en sterk kundevekst siste periode basert på vellykket annonsering via TV og Google. Men denne annonseringen kostet mye penger, og vi var avhengig av å øke vårt markedsbudsjett med 5 millioner hvis vi skulle fortsette veksten. Etter at jeg hadde presentert resultatene våre for styret og lagt frem mitt forslag om ekstra bevilgning på 5 millioner, ble det stille i rommet. Så kom spørsmålet "hvor mye mer kan du vokse hvis du får 10 millioner". Her var det helt klart et styre som klarte å fokusere på behovet til datterselskapet, og ikke den situasjonen de som konserndirektører sto i med sine egne avdelinger.
Dessverre er det ikke alltid slik. Vi mennesker er ofte redde for å vise omverden vårt sanne jeg, og av og til blir vi mistolket eller misforstått. Klok av skade tar vi på oss en maske og holder de andre på avstand. Vi har alle ofte flere roller, innenfor det sosiale liv eller i arbeidslivet, og dermed har vi ulike masker som vi gjør bruk av i våre møter med omverden. Mange av oss har i jobbsituasjoner opplevd at vi har behov for å skjule våre følelser eller våre intensjoner knyttet til en sak. Behovet for å ta på seg en maske er forskjellig fra person til person, og vi er ikke alltid like bevisste hvilke masker vi til enhver tid tar på oss.
Som daglig leder i flere ulike type selskaper har jeg hatt mange møter med forskjellige styrer og styreledere. Jeg har vært heldig å få jobbe i hovedsak med vekstselskaper, både datterselskaper av større konsern eller mindre start-up selskaper. En fellesnevner for suksess har alltid vært samspillet jeg som daglig leder har hatt med mitt styre. En viktig forutsetning for å lykkes med et godt samspill er stor tillit mellom partene, skapt av åpen og god kommunikasjon, slik at partene er kjent med og innforstått med de forventninger som stilles til dem.
Likevel er det ikke alltid like lett å forstå bakenforliggende intensjoner som enkelte styremedlemmer kan ha. Masken kan skjule meninger og følelser. Jeg har ofte spurt meg hvorfor det er slik. Styrets viktigste rolle er å forvalte selskapet på vegne av eierne, og da burde intensjonene til styremedlemmene også være klare. Min erfaring er at et styremedlem kan ha flere roller som blir sammenblandet, og som gjør det blir vanskeligere for daglig leder å forstå de forventninger den enkelte har til egen rolle og daglig leders rolle.
Jeg opplever at denne risikoen er større i det jeg kaller "konsernstyret", som er styret i datterselskaper eid av større konsern. Her er gjerne styret satt sammen av ulike konserndirektører, med ett eller to eksterne medlemmer. I denne typen styrer er det en risiko for at styremedlemmer kan blande sammen rollen de har som konserndirektør for et område i konsernet og rollen som styremedlem for datterselskapet. Utfordringene oppstår når et styremedlem argumenterer basert på intensjoner som gagner personens område i konsernet fremfor datterselskapet. Det kan også være underliggende konflikter mellom styremedlemmer basert på at det er motstridende interesser mellom avdelingene til disse personene.
Mitt ønske er at mine styremedlemmer skal være bevisst hvilken rolle de har i ulike settinger og hvilke masker de bevisst eller ubevisst tar på seg. Lykkes vi med dette er sannsynligheten for at det blir godt samspill og høy tillit mellom de enkelte styremedlemmer og med den operative ledelsen.
For noen år siden ledet jeg et selskap i sterk vekst, et datterselskap i et større konsern. Dette var i et konsern som var inne i en tid hvor topplinjen ble utfordret og de fleste avdelinger måtte se på hvordan de kunne redusere sine kostnader. Nå skulle vi ha et styremøte hvor jeg trengte økte markedsbudsjetter for å øke veksten i selskapet.
Jeg husker at været var litt grått den dagen, og det var generelt litt dårlig stemning i deler av konsernet på grunn av salget i disse avdelingene hadde falt med mange prosent. Selskapet jeg ledet hadde hatt en sterk kundevekst siste periode basert på vellykket annonsering via TV og Google. Men denne annonseringen kostet mye penger, og vi var avhengig av å øke vårt markedsbudsjett med 5 millioner hvis vi skulle fortsette veksten. Etter at jeg hadde presentert resultatene våre for styret og lagt frem mitt forslag om ekstra bevilgning på 5 millioner, ble det stille i rommet. Så kom spørsmålet "hvor mye mer kan du vokse hvis du får 10 millioner". Her var det helt klart et styre som klarte å fokusere på behovet til datterselskapet, og ikke den situasjonen de som konserndirektører sto i med sine egne avdelinger.
Dessverre er det ikke alltid slik. Vi mennesker er ofte redde for å vise omverden vårt sanne jeg, og av og til blir vi mistolket eller misforstått. Klok av skade tar vi på oss en maske og holder de andre på avstand. Vi har alle ofte flere roller, innenfor det sosiale liv eller i arbeidslivet, og dermed har vi ulike masker som vi gjør bruk av i våre møter med omverden. Mange av oss har i jobbsituasjoner opplevd at vi har behov for å skjule våre følelser eller våre intensjoner knyttet til en sak. Behovet for å ta på seg en maske er forskjellig fra person til person, og vi er ikke alltid like bevisste hvilke masker vi til enhver tid tar på oss.
Som daglig leder i flere ulike type selskaper har jeg hatt mange møter med forskjellige styrer og styreledere. Jeg har vært heldig å få jobbe i hovedsak med vekstselskaper, både datterselskaper av større konsern eller mindre start-up selskaper. En fellesnevner for suksess har alltid vært samspillet jeg som daglig leder har hatt med mitt styre. En viktig forutsetning for å lykkes med et godt samspill er stor tillit mellom partene, skapt av åpen og god kommunikasjon, slik at partene er kjent med og innforstått med de forventninger som stilles til dem.
Likevel er det ikke alltid like lett å forstå bakenforliggende intensjoner som enkelte styremedlemmer kan ha. Masken kan skjule meninger og følelser. Jeg har ofte spurt meg hvorfor det er slik. Styrets viktigste rolle er å forvalte selskapet på vegne av eierne, og da burde intensjonene til styremedlemmene også være klare. Min erfaring er at et styremedlem kan ha flere roller som blir sammenblandet, og som gjør det blir vanskeligere for daglig leder å forstå de forventninger den enkelte har til egen rolle og daglig leders rolle.
Jeg opplever at denne risikoen er større i det jeg kaller "konsernstyret", som er styret i datterselskaper eid av større konsern. Her er gjerne styret satt sammen av ulike konserndirektører, med ett eller to eksterne medlemmer. I denne typen styrer er det en risiko for at styremedlemmer kan blande sammen rollen de har som konserndirektør for et område i konsernet og rollen som styremedlem for datterselskapet. Utfordringene oppstår når et styremedlem argumenterer basert på intensjoner som gagner personens område i konsernet fremfor datterselskapet. Det kan også være underliggende konflikter mellom styremedlemmer basert på at det er motstridende interesser mellom avdelingene til disse personene.
Mitt ønske er at mine styremedlemmer skal være bevisst hvilken rolle de har i ulike settinger og hvilke masker de bevisst eller ubevisst tar på seg. Lykkes vi med dette er sannsynligheten for at det blir godt samspill og høy tillit mellom de enkelte styremedlemmer og med den operative ledelsen.
