Anonym innsender Styret har totalansvaret for selskapet og det er derfor naturlig og nødvendig at styrets medlemmer ønsker å sette seg inn i så mange aspekter av driften som mulig. Samtaler med ansatte i organisasjonen er «et godt verktøy» for å få forståelse av selskapets utfordringer og muligheter, men også et verktøy som krever forsiktighet ved bruk.
I min første posisjon som daglig leder hadde jeg et godt sammensatt styre med personer som var kompetente både innenfor den drift vi hadde, marked og teknisk samt eierstyring og selskapsledelse. En av seniorene i styret, som selv var både eier og bedriftsleder, var aktiv i sin oppfølging av og interesse både for meg som DL og våre ansatte. Ovenfor meg var han aktivt støttende. Gjennom jevnlige samtaler fisket han frem utfordringer og diskuterte mulige løsninger, han var tilgjengelig for råd og veiledning uten å tvinge egne synspunkter eller løsninger på meg. I forkant av styremøter dukket han alltid opp en time før møtestart, tid han benyttet til å rusle rundt blant ansatte, snakket om de planer og strategier som var lagt for selskapet, gav ros og fremsnakket selskapet og dets ledelse. Han bidro til legitimitet til og forståelse for selskapets planer, uttalte aktiv støtte til DL og de ansatte og bidro blant annet derigjennom til styrket samhold. Effekten ble også en DL med styrket selvtillit og styrket gjennomføringsevne.
15 år senere, var jeg daglig leder for et selskap i et konsern hvor jeg selv var styreleder for en datter og rapportere til konsernsjef, som var min styreleder, som igjen hadde sitt styre. Styreleder i konsernet var gründer og hovedaksjonær. Konsernets styreleder hadde utvilsomt de beste intensjoner når han hver dag ringte rundt til ulike personer i konsernets selskaper. Det jeg som DL opplevde som problematisk var at han dannet seg oppfatninger basert på ukontrollert og unyansert informasjon mottatt av ulike ansatte og at disse oppfatningene ofte ble oss ledere til del som fakta. Problemet ble forsterket av at han i samtaler med andre i organisasjonen delte disse oppfatningene, enten det var om personer, beslutninger, tekniske- eller markedsmessige valg. Gjennom å stille spørsmål og ha meninger, la han utilsiktet føringer for de ansatte han snakket med. Foruten å skape støy i organisasjonen skapte det usikkerhet i ledergruppen. Jeg registrerte at motivasjon, engasjement og kreativitet sank, mens usikkerheten økte, ikke bare i ledergruppen, men også hos meg. Hvordan skulle jeg klare å holde ledergruppen samlet og fokusert på de mål og planer vi hadde definert sammen med styret?
Anonym innsender
I min første posisjon som daglig leder hadde jeg et godt sammensatt styre med personer som var kompetente både innenfor den drift vi hadde, marked og teknisk samt eierstyring og selskapsledelse. En av seniorene i styret, som selv var både eier og bedriftsleder, var aktiv i sin oppfølging av og interesse både for meg som DL og våre ansatte. Ovenfor meg var han aktivt støttende. Gjennom jevnlige samtaler fisket han frem utfordringer og diskuterte mulige løsninger, han var tilgjengelig for råd og veiledning uten å tvinge egne synspunkter eller løsninger på meg. I forkant av styremøter dukket han alltid opp en time før møtestart, tid han benyttet til å rusle rundt blant ansatte, snakket om de planer og strategier som var lagt for selskapet, gav ros og fremsnakket selskapet og dets ledelse. Han bidro til legitimitet til og forståelse for selskapets planer, uttalte aktiv støtte til DL og de ansatte og bidro blant annet derigjennom til styrket samhold. Effekten ble også en DL med styrket selvtillit og styrket gjennomføringsevne.
15 år senere, var jeg daglig leder for et selskap i et konsern hvor jeg selv var styreleder for en datter og rapportere til konsernsjef, som var min styreleder, som igjen hadde sitt styre. Styreleder i konsernet var gründer og hovedaksjonær. Konsernets styreleder hadde utvilsomt de beste intensjoner når han hver dag ringte rundt til ulike personer i konsernets selskaper. Det jeg som DL opplevde som problematisk var at han dannet seg oppfatninger basert på ukontrollert og unyansert informasjon mottatt av ulike ansatte og at disse oppfatningene ofte ble oss ledere til del som fakta. Problemet ble forsterket av at han i samtaler med andre i organisasjonen delte disse oppfatningene, enten det var om personer, beslutninger, tekniske- eller markedsmessige valg. Gjennom å stille spørsmål og ha meninger, la han utilsiktet føringer for de ansatte han snakket med. Foruten å skape støy i organisasjonen skapte det usikkerhet i ledergruppen. Jeg registrerte at motivasjon, engasjement og kreativitet sank, mens usikkerheten økte, ikke bare i ledergruppen, men også hos meg. Hvordan skulle jeg klare å holde ledergruppen samlet og fokusert på de mål og planer vi hadde definert sammen med styret?
Anonym innsender
