Tom Romen De avgjørende problemene kommer gjerne samtidig, og henger ofte sammen. Dette er noe av det som kan gjøre rollen som styreleder ekstra krevende. La meg dele en noe kaotisk og kompleks verden og se om ikke du kanskje kjenner deg litt igjen.
For noen år tilbake satt mitt styre og jeg oss ned for å diskutere hvordan vår bransje, vårt familieselskap og hvor våre eiere ønsket å være om 3-8 år. Mange års erfaring gjorde at jeg følte en slags uro. Signaler fra både leverandører og kjedesentralen som vårt selskap var knyttet til, fikk oss til å tenke at vi sto overfor en omfattende endring.
Styret ble involvert. Målet var å skape en bedre totalsituasjon for selskapet. På eget initiativ, og under min ledelse, arbeidet vi frem ulike konkrete sannsynlige og mindre sannsynlige scenarier. Samtidig holdt administrasjonen fokus på den daglige driften og var tett på det kontinuerlige arbeidet med lønnsom vekst. Det viste seg at under overflaten foregikk det en aksjonærkamp. Den ene parten ville ta ut mest mulig likviditet og benytte pengene i egen virksomhet. Den andre parten ønsket å bygge selskapet videre for vekst.
Siden dette var fremtiden til et familieselskap bød diskusjonene på mer enn kun bransjeutsikter. Vi måtte diskutere fremtidige ønsker til eierne av vårt konsern. Dette var ekstremt krevende samtaler. På et tidspunkt var forholdet mellom to av styremedlemmene så vanskelig at vi måtte stoppe hele prosessen. Uttalelser som: «Du er bare egoistisk og opptatt av uttak og har ingen forståelse for det din far har bygget opp i vårt familieselskap», haglet over bordet. Argumentasjonene som ble brukt i diskusjonen var ikke alltid ærlige og det ble til tider fiendtlig stemning, også når vi traff hverandre utenfor styrerommet.
Dette var i ferd med å ødelegge hele arbeidet og sette oss 2 år tilbake i tid. Som styremedlem og daglig leder i konsernet så jeg likevel at det var viktig å ikke miste tid. Det begynte å skje endringer i bransjen som gjorde at vi måtte holde farten oppe. Til slutt fikk jeg styret tilbake i samtale og vi kunne sluttføre våre interne diskusjoner. Diskusjonene førte til en beslutning om en langsiktig strategi. Styret fikk god støtte av en dyktig advokat til å formalisere avtalene tilknyttet vår konkrete fremtidsrettede plan med «best», «normalt» og «fryktet» utfall. Det jeg personlig var aller mest redd for var at vi skulle bli låst i en situasjon mellom kjede, gårdeiere og egen familie hvor vi måtte arbeide «livet av oss for andre» samtidig med for svak inntjening.
Vår plan ga oss en god plattform til å forhandle med kjedesentralen. Advokaten var til stor hjelp også i forhandlingene, for heller ikke disse var uten problemer. Hva ville de egentlig med vårt samarbeid og hvilke muligheter så de i fremtiden? Markedet, kjeden og andre premisser forandret seg raskt. Vår samarbeidspartner var til tider useriøs. De lovet oss, og andre kjedemedlemmer, en ting, men gjorde gjerne noe helt annet. Prosessen var tidvis meget krevende. Møter som var avtalt lang tid i forveien ble avlyst bare timer før. Avlysningene gjentok seg gang på gang i mer enn et helt år. Etter at vi endelig hadde avholdt møtet og avtaleutkastet kom på bordet, var det milevis fra det vi hadde avtalt. Det virket som en del av deres strategi var en bevisst utmattelsestaktikk. Vi gav oss imidlertid aldri. Det så ut som om det gikk raskere i retning av den situasjonen vi hadde fryktet mest.
Det som gjorde at vi til slutt kom godt ut av avtalen med vår samarbeidspartner var at vi tidlig i vår strategiske prosess hadde fremforhandlet en viktig opsjon. Dette mens markedet enda var i lønnsom vekst. Opsjonen gav oss en rett, men ingen plikt til å selge virksomheten til en gunstig pris. Prismodellen var allerede fremforhandlet tidligere. Samtidig som vi forhandlet holdt vi søkelys på lønnsomhet og det å få et best mulig utfall av denne situasjonen. En ny spennende framtid ble samtidig skapt.
I dag er konsernet i en langt sterkere og stabil situasjon, men denne ble ikke vunnet uten flere samtidige utfordringer hvor jeg til tider var svært usikker på veien videre.
For noen år tilbake satt mitt styre og jeg oss ned for å diskutere hvordan vår bransje, vårt familieselskap og hvor våre eiere ønsket å være om 3-8 år. Mange års erfaring gjorde at jeg følte en slags uro. Signaler fra både leverandører og kjedesentralen som vårt selskap var knyttet til, fikk oss til å tenke at vi sto overfor en omfattende endring.
Styret ble involvert. Målet var å skape en bedre totalsituasjon for selskapet. På eget initiativ, og under min ledelse, arbeidet vi frem ulike konkrete sannsynlige og mindre sannsynlige scenarier. Samtidig holdt administrasjonen fokus på den daglige driften og var tett på det kontinuerlige arbeidet med lønnsom vekst. Det viste seg at under overflaten foregikk det en aksjonærkamp. Den ene parten ville ta ut mest mulig likviditet og benytte pengene i egen virksomhet. Den andre parten ønsket å bygge selskapet videre for vekst.
Siden dette var fremtiden til et familieselskap bød diskusjonene på mer enn kun bransjeutsikter. Vi måtte diskutere fremtidige ønsker til eierne av vårt konsern. Dette var ekstremt krevende samtaler. På et tidspunkt var forholdet mellom to av styremedlemmene så vanskelig at vi måtte stoppe hele prosessen. Uttalelser som: «Du er bare egoistisk og opptatt av uttak og har ingen forståelse for det din far har bygget opp i vårt familieselskap», haglet over bordet. Argumentasjonene som ble brukt i diskusjonen var ikke alltid ærlige og det ble til tider fiendtlig stemning, også når vi traff hverandre utenfor styrerommet.
Dette var i ferd med å ødelegge hele arbeidet og sette oss 2 år tilbake i tid. Som styremedlem og daglig leder i konsernet så jeg likevel at det var viktig å ikke miste tid. Det begynte å skje endringer i bransjen som gjorde at vi måtte holde farten oppe. Til slutt fikk jeg styret tilbake i samtale og vi kunne sluttføre våre interne diskusjoner. Diskusjonene førte til en beslutning om en langsiktig strategi. Styret fikk god støtte av en dyktig advokat til å formalisere avtalene tilknyttet vår konkrete fremtidsrettede plan med «best», «normalt» og «fryktet» utfall. Det jeg personlig var aller mest redd for var at vi skulle bli låst i en situasjon mellom kjede, gårdeiere og egen familie hvor vi måtte arbeide «livet av oss for andre» samtidig med for svak inntjening.
Vår plan ga oss en god plattform til å forhandle med kjedesentralen. Advokaten var til stor hjelp også i forhandlingene, for heller ikke disse var uten problemer. Hva ville de egentlig med vårt samarbeid og hvilke muligheter så de i fremtiden? Markedet, kjeden og andre premisser forandret seg raskt. Vår samarbeidspartner var til tider useriøs. De lovet oss, og andre kjedemedlemmer, en ting, men gjorde gjerne noe helt annet. Prosessen var tidvis meget krevende. Møter som var avtalt lang tid i forveien ble avlyst bare timer før. Avlysningene gjentok seg gang på gang i mer enn et helt år. Etter at vi endelig hadde avholdt møtet og avtaleutkastet kom på bordet, var det milevis fra det vi hadde avtalt. Det virket som en del av deres strategi var en bevisst utmattelsestaktikk. Vi gav oss imidlertid aldri. Det så ut som om det gikk raskere i retning av den situasjonen vi hadde fryktet mest.
Det som gjorde at vi til slutt kom godt ut av avtalen med vår samarbeidspartner var at vi tidlig i vår strategiske prosess hadde fremforhandlet en viktig opsjon. Dette mens markedet enda var i lønnsom vekst. Opsjonen gav oss en rett, men ingen plikt til å selge virksomheten til en gunstig pris. Prismodellen var allerede fremforhandlet tidligere. Samtidig som vi forhandlet holdt vi søkelys på lønnsomhet og det å få et best mulig utfall av denne situasjonen. En ny spennende framtid ble samtidig skapt.
I dag er konsernet i en langt sterkere og stabil situasjon, men denne ble ikke vunnet uten flere samtidige utfordringer hvor jeg til tider var svært usikker på veien videre.
