Den jordnære fortellingen til en meget erfaren styreprofil, Erik Gudbrandsen, tidligere styreleder i blant annet EY, viser hvor ofte uheldig praksis kan føre til både små og større utfordringer. Denne historien kan virke av liten betydning for noen, men kanskje den er betegnende for en del av SMB-styrene i Norge?
|
Kristin Skogen Lund i Schibsted ledet en viktig strategiprosess og deler noen av detaljene om hvordan styrets medlemmer hadde ulike synspunkter. Hvor vakkert er det ikke når man møter en erfaren selvreflektert leder. For 13 år siden så jeg for første gang Janne Løkken i aksjon. Min opplevelse av hennes tilstedeværen var sterk. Derfor var det et ekstra stort privilegium å omsider ha en samtale med henne. Et av flere budskap? "Du må kjenne folka dine!" "Jeg føler meg ikke alltid kompetent til å stille de riktige spørsmålene [...], men hvis styret samlet sett er kompetent [...] og får tømt seg - noen ganger er det vanskelig å fatte en beslutning fordi man ikke føler man vet nok til å ta beslutningen - da kreves en arbeidsmetodikk som [...] gjør at [styret] får mer informasjon. Ha saken i spill og still nye spørsmål slik at man til slutt har et saksgrunnlag som blir stadig mer tilfredsstillende." (Kristin Clemet, Civita)  Anonym innsender Forarbeidene til aksjeloven viser til at "…styremedlemmene er tillitsvalgte som handler for sin oppdragsgiver, det vil si selskapet. En lojalitetsplikt for styremedlemmene kan utledes av den alminnelige regel om at styret som andre oppdragstakere skal ivareta oppdragsgiverens interesse under utførelsen av oppdrag. En slik lojalitetsplikt er imidlertid ikke til hinder for at styret også må ivareta andre hensyn som gjøre seg gjeldende i selskapet." Et styremedlem skal være innforstått med lojalitetsplikt til selskapet og at ivaretakelse av selskapsinteressen særlig begrunner taushetsplikten.
For noen år siden gikk jeg inn i et styre for et selskap som hadde blitt styrt av et interimsstyre. Tre av de sittende kom fra interimsstyret inkludert to ansattvalgte representanter. Styreleder og tre andre medlemmer var nyvalgt. Selskapet hadde på det tidspunktet vært gjennom en større endring og var preget av konflikt. Ledergruppen var splittet og slet med tillit ut i organisasjonen og blant dens medlemmer. Selskapet ble også på det tidspunktet dømt for flere brudd på Likestillingsloven. I henhold til aksjeloven § 6-23 skulle selskapet ha en styreinstruks da de ansatte har representanter i styret. Denne var ikke ferdig utarbeidet og styret ønsket denne på plass for å forankre felles kjøreregler. Det ble også tidligere gjennomført et styrekurs for alle medlemmene slik at vi fikk forankret den enkeltes og styrets rolleforståelse. Dette var også viktig for å begynne å bygge tillit blant styremedlemmer, daglig leder og organisasjon. Grunnet alle utfordringene som møtte styret var det i en periode meget hektisk og veldig baller i luften. Det var samtidig en økende konflikt mellom fagforeninger og selskapets ledelse. Dette utviklet seg til at et av ansattvalgte styremedlemmene gikk ut i lokal presse og uttalte seg om situasjonen i selskapet. Hans uttalelser var en blanding mellom ansatt, fagforeningsrepresentant og styrerepresentant. Dette ble en uheldig vinkling og skapte ytterlige tillitsbrudd i en allerede betent situasjon. Hans påstand var at han uttalte seg som privatperson og ikke som styremedlem. Styret tok denne saken alvorlig da det var flere utfordringer som dukket opp i ly av dette. 1. Rolleforståelse og viktigheten av dette for videre arbeid i styret 2. Taushetsplikt og etterlevelse av dette 3. Tillit blant styremedlemmer, daglig leder og organisasjon Vi så at skulle vi kunne ta tak i selskapets utfordringer med konflikt og ikke akseptabel kultur/lederskap måtte vi som styre vise et samhold og integritet i måten vi utøvde og kommuniserte ut til organisasjon og eksterne interessenter. Styret valgte å møtes til en workshop der vi over noen dager skulle bli bedre kjent, fikk individuelle møter med ledergruppen, ta en gjennomgang av våre kjøreregler og forankre punkter vi så vi ikke hadde diskutert godt nok og bli enige om veien videre. Nyere styremedlemmer ble også bedre kjent med den historikken som organisasjonen bar preg av. Det ble også satt retningslinjer for uttalelser og et verktøy for å informere organisasjonen bedre om styrets arbeid. Dette viste seg å være nyttig i samarbeidet fremover. Det ble med dette skapt en sunn takhøyde for meningsytringer i styremøtene og med dette bygget medlemmene opp en tillit som gjorde styrearbeidet og de utfordringer som var på agendaen lettere å håndtere." Anonym innsender  Marius Dybdahl Når man leder selskaper i sterk vekst er det kritisk at selskapet får rammer av styret for å vokse. Som toppleder for flere vekstselskaper går jeg alltid inn i styremøtene med en hvis spenning, og forsøker å kjenne på stemningen i rommet og hvilken maske den enkelte har på seg i dag.
For noen år siden ledet jeg et selskap i sterk vekst, et datterselskap i et større konsern. Dette var i et konsern som var inne i en tid hvor topplinjen ble utfordret og de fleste avdelinger måtte se på hvordan de kunne redusere sine kostnader. Nå skulle vi ha et styremøte hvor jeg trengte økte markedsbudsjetter for å øke veksten i selskapet. Jeg husker at været var litt grått den dagen, og det var generelt litt dårlig stemning i deler av konsernet på grunn av salget i disse avdelingene hadde falt med mange prosent. Selskapet jeg ledet hadde hatt en sterk kundevekst siste periode basert på vellykket annonsering via TV og Google. Men denne annonseringen kostet mye penger, og vi var avhengig av å øke vårt markedsbudsjett med 5 millioner hvis vi skulle fortsette veksten. Etter at jeg hadde presentert resultatene våre for styret og lagt frem mitt forslag om ekstra bevilgning på 5 millioner, ble det stille i rommet. Så kom spørsmålet "hvor mye mer kan du vokse hvis du får 10 millioner". Her var det helt klart et styre som klarte å fokusere på behovet til datterselskapet, og ikke den situasjonen de som konserndirektører sto i med sine egne avdelinger. Dessverre er det ikke alltid slik. Vi mennesker er ofte redde for å vise omverden vårt sanne jeg, og av og til blir vi mistolket eller misforstått. Klok av skade tar vi på oss en maske og holder de andre på avstand. Vi har alle ofte flere roller, innenfor det sosiale liv eller i arbeidslivet, og dermed har vi ulike masker som vi gjør bruk av i våre møter med omverden. Mange av oss har i jobbsituasjoner opplevd at vi har behov for å skjule våre følelser eller våre intensjoner knyttet til en sak. Behovet for å ta på seg en maske er forskjellig fra person til person, og vi er ikke alltid like bevisste hvilke masker vi til enhver tid tar på oss. Som daglig leder i flere ulike type selskaper har jeg hatt mange møter med forskjellige styrer og styreledere. Jeg har vært heldig å få jobbe i hovedsak med vekstselskaper, både datterselskaper av større konsern eller mindre start-up selskaper. En fellesnevner for suksess har alltid vært samspillet jeg som daglig leder har hatt med mitt styre. En viktig forutsetning for å lykkes med et godt samspill er stor tillit mellom partene, skapt av åpen og god kommunikasjon, slik at partene er kjent med og innforstått med de forventninger som stilles til dem. Likevel er det ikke alltid like lett å forstå bakenforliggende intensjoner som enkelte styremedlemmer kan ha. Masken kan skjule meninger og følelser. Jeg har ofte spurt meg hvorfor det er slik. Styrets viktigste rolle er å forvalte selskapet på vegne av eierne, og da burde intensjonene til styremedlemmene også være klare. Min erfaring er at et styremedlem kan ha flere roller som blir sammenblandet, og som gjør det blir vanskeligere for daglig leder å forstå de forventninger den enkelte har til egen rolle og daglig leders rolle. Jeg opplever at denne risikoen er større i det jeg kaller "konsernstyret", som er styret i datterselskaper eid av større konsern. Her er gjerne styret satt sammen av ulike konserndirektører, med ett eller to eksterne medlemmer. I denne typen styrer er det en risiko for at styremedlemmer kan blande sammen rollen de har som konserndirektør for et område i konsernet og rollen som styremedlem for datterselskapet. Utfordringene oppstår når et styremedlem argumenterer basert på intensjoner som gagner personens område i konsernet fremfor datterselskapet. Det kan også være underliggende konflikter mellom styremedlemmer basert på at det er motstridende interesser mellom avdelingene til disse personene. Mitt ønske er at mine styremedlemmer skal være bevisst hvilken rolle de har i ulike settinger og hvilke masker de bevisst eller ubevisst tar på seg. Lykkes vi med dette er sannsynligheten for at det blir godt samspill og høy tillit mellom de enkelte styremedlemmer og med den operative ledelsen.  Anonym innsender Styret har totalansvaret for selskapet og det er derfor naturlig og nødvendig at styrets medlemmer ønsker å sette seg inn i så mange aspekter av driften som mulig. Samtaler med ansatte i organisasjonen er «et godt verktøy» for å få forståelse av selskapets utfordringer og muligheter, men også et verktøy som krever forsiktighet ved bruk.
I min første posisjon som daglig leder hadde jeg et godt sammensatt styre med personer som var kompetente både innenfor den drift vi hadde, marked og teknisk samt eierstyring og selskapsledelse. En av seniorene i styret, som selv var både eier og bedriftsleder, var aktiv i sin oppfølging av og interesse både for meg som DL og våre ansatte. Ovenfor meg var han aktivt støttende. Gjennom jevnlige samtaler fisket han frem utfordringer og diskuterte mulige løsninger, han var tilgjengelig for råd og veiledning uten å tvinge egne synspunkter eller løsninger på meg. I forkant av styremøter dukket han alltid opp en time før møtestart, tid han benyttet til å rusle rundt blant ansatte, snakket om de planer og strategier som var lagt for selskapet, gav ros og fremsnakket selskapet og dets ledelse. Han bidro til legitimitet til og forståelse for selskapets planer, uttalte aktiv støtte til DL og de ansatte og bidro blant annet derigjennom til styrket samhold. Effekten ble også en DL med styrket selvtillit og styrket gjennomføringsevne. 15 år senere, var jeg daglig leder for et selskap i et konsern hvor jeg selv var styreleder for en datter og rapportere til konsernsjef, som var min styreleder, som igjen hadde sitt styre. Styreleder i konsernet var gründer og hovedaksjonær. Konsernets styreleder hadde utvilsomt de beste intensjoner når han hver dag ringte rundt til ulike personer i konsernets selskaper. Det jeg som DL opplevde som problematisk var at han dannet seg oppfatninger basert på ukontrollert og unyansert informasjon mottatt av ulike ansatte og at disse oppfatningene ofte ble oss ledere til del som fakta. Problemet ble forsterket av at han i samtaler med andre i organisasjonen delte disse oppfatningene, enten det var om personer, beslutninger, tekniske- eller markedsmessige valg. Gjennom å stille spørsmål og ha meninger, la han utilsiktet føringer for de ansatte han snakket med. Foruten å skape støy i organisasjonen skapte det usikkerhet i ledergruppen. Jeg registrerte at motivasjon, engasjement og kreativitet sank, mens usikkerheten økte, ikke bare i ledergruppen, men også hos meg. Hvordan skulle jeg klare å holde ledergruppen samlet og fokusert på de mål og planer vi hadde definert sammen med styret? Anonym innsender  Tom Romen De avgjørende problemene kommer gjerne samtidig, og henger ofte sammen. Dette er noe av det som kan gjøre rollen som styreleder ekstra krevende. La meg dele en noe kaotisk og kompleks verden og se om ikke du kanskje kjenner deg litt igjen.
For noen år tilbake satt mitt styre og jeg oss ned for å diskutere hvordan vår bransje, vårt familieselskap og hvor våre eiere ønsket å være om 3-8 år. Mange års erfaring gjorde at jeg følte en slags uro. Signaler fra både leverandører og kjedesentralen som vårt selskap var knyttet til, fikk oss til å tenke at vi sto overfor en omfattende endring. Styret ble involvert. Målet var å skape en bedre totalsituasjon for selskapet. På eget initiativ, og under min ledelse, arbeidet vi frem ulike konkrete sannsynlige og mindre sannsynlige scenarier. Samtidig holdt administrasjonen fokus på den daglige driften og var tett på det kontinuerlige arbeidet med lønnsom vekst. Det viste seg at under overflaten foregikk det en aksjonærkamp. Den ene parten ville ta ut mest mulig likviditet og benytte pengene i egen virksomhet. Den andre parten ønsket å bygge selskapet videre for vekst. Siden dette var fremtiden til et familieselskap bød diskusjonene på mer enn kun bransjeutsikter. Vi måtte diskutere fremtidige ønsker til eierne av vårt konsern. Dette var ekstremt krevende samtaler. På et tidspunkt var forholdet mellom to av styremedlemmene så vanskelig at vi måtte stoppe hele prosessen. Uttalelser som: «Du er bare egoistisk og opptatt av uttak og har ingen forståelse for det din far har bygget opp i vårt familieselskap», haglet over bordet. Argumentasjonene som ble brukt i diskusjonen var ikke alltid ærlige og det ble til tider fiendtlig stemning, også når vi traff hverandre utenfor styrerommet. Dette var i ferd med å ødelegge hele arbeidet og sette oss 2 år tilbake i tid. Som styremedlem og daglig leder i konsernet så jeg likevel at det var viktig å ikke miste tid. Det begynte å skje endringer i bransjen som gjorde at vi måtte holde farten oppe. Til slutt fikk jeg styret tilbake i samtale og vi kunne sluttføre våre interne diskusjoner. Diskusjonene førte til en beslutning om en langsiktig strategi. Styret fikk god støtte av en dyktig advokat til å formalisere avtalene tilknyttet vår konkrete fremtidsrettede plan med «best», «normalt» og «fryktet» utfall. Det jeg personlig var aller mest redd for var at vi skulle bli låst i en situasjon mellom kjede, gårdeiere og egen familie hvor vi måtte arbeide «livet av oss for andre» samtidig med for svak inntjening. Vår plan ga oss en god plattform til å forhandle med kjedesentralen. Advokaten var til stor hjelp også i forhandlingene, for heller ikke disse var uten problemer. Hva ville de egentlig med vårt samarbeid og hvilke muligheter så de i fremtiden? Markedet, kjeden og andre premisser forandret seg raskt. Vår samarbeidspartner var til tider useriøs. De lovet oss, og andre kjedemedlemmer, en ting, men gjorde gjerne noe helt annet. Prosessen var tidvis meget krevende. Møter som var avtalt lang tid i forveien ble avlyst bare timer før. Avlysningene gjentok seg gang på gang i mer enn et helt år. Etter at vi endelig hadde avholdt møtet og avtaleutkastet kom på bordet, var det milevis fra det vi hadde avtalt. Det virket som en del av deres strategi var en bevisst utmattelsestaktikk. Vi gav oss imidlertid aldri. Det så ut som om det gikk raskere i retning av den situasjonen vi hadde fryktet mest. Det som gjorde at vi til slutt kom godt ut av avtalen med vår samarbeidspartner var at vi tidlig i vår strategiske prosess hadde fremforhandlet en viktig opsjon. Dette mens markedet enda var i lønnsom vekst. Opsjonen gav oss en rett, men ingen plikt til å selge virksomheten til en gunstig pris. Prismodellen var allerede fremforhandlet tidligere. Samtidig som vi forhandlet holdt vi søkelys på lønnsomhet og det å få et best mulig utfall av denne situasjonen. En ny spennende framtid ble samtidig skapt. I dag er konsernet i en langt sterkere og stabil situasjon, men denne ble ikke vunnet uten flere samtidige utfordringer hvor jeg til tider var svært usikker på veien videre.  Anonym innsender Som en del av mine forberedelser til å påta meg rollen som Styreleder i et softwareselskap, kommer jeg i tvil hvorvidt salgssjefen har den rette kompetanse, erfaring og innstilling. Salgssjef for et slikt selskap i tidlig vekstfase, vurderte jeg å være den viktigste jobben når et Minimum Viable Product er klart.
Jeg tar dette opp med de største eierne og styret som sådan (jeg var den første eksterne), og det blir mange diskusjoner både i styrerommet og blant eierne som kort oppsummert kan beskrives slik; «Vi tror vedkommende kommer seg inn i rollen etter hvert. Produktet er fortsatt litt uferdig og derfor tungsolgt, noe som antagelig er hovedgrunnen til at salgssjefen ikke har lykkes. Salgssjefen er en svært omgjengelig og likandes person som gjør en god figur for selskapet. Vi liker vedkommende. Det er også synd på salgssjefen, som har mistet begge sine foreldre siste 12 mnd, så vi kan ikke gjøre noe med dette nå. Det får vente til senere». Som mange vet er salg, salgsperformance og salgsvekst absolutt kritisk for et selskap i tidlig vekstfase. Man kan gå så langt som å si at topplinjevekst er puls, pust og blodtrykk og derfor en av de viktigste «key performance indicators» for selskapet. Kvaliteten på dette har direkte sammenheng med selskapets muligheter for videre vekst-finansiering, verdivurderinger m.v. Feil salgssjef på et slikt tidspunkt kan altså få katastrofale konsekvenser for et selskap. Det er “Make or break” når produktet er klart til salg. Som påtroppende styreleder, var jeg på dette tidspunktet ikke i en sterk nok posisjon til å utfordre styret/eierne/mine oppdragsgivere tydelig nok. Det var for tidlig å uttale seg skråsikkert, spesielt da det var lite data å vise til. Tillitskapitalen jeg hadde var ennå ikke sterk nok til å gå hardt mot hardt, selv om jeg hadde førstehånds referanse fra tidligere kolleger av vedkommende i annet selskap at dette er feil person i feil jobb, og mine egne varsellamper lyste gult og rødt. Jeg utfordret det sittende styre og eiere så langt jeg turte, men valgte til slutt å gi meg. Det var åpenbart at jeg hadde mer erfaring enn daglig leder på dette området da vedkommende var mer CTO enn kommersiell CEO, men jeg følte ikke at det var min jobb å sette foten ned «på vei inn» i styret. Burde jeg stilt ultimatum / vilkår før jeg tiltrådte? Hadde jeg blitt styreleder om jeg hadde insistert? Dette ble en dyr lærepenge for aksjonærene og den eneste trøsten er at selskapet kom seg videre. Men istedenfor veksten som vi alle håpet på, utviklet reisen seg til et marathon. Eierne måtte som konsekvens tåle betydelig utvanning som følge av dårligere tilgang til vekstkapital som direkte årsak av dårlig salgsperformance. Vi kom på en annen vekstkurve. I retrospekt kan man konkludere at resultatet av styrets (og eiernes) manglende evne til å ta godt nok tak i denne problemstillingen nærmest ble skjebnesvangert for selskapet. Det tok 18 måneder å få alle med på å ta ut salgssjefen. Når dette til sist skjedde, var salget fortsatt svært dårlig. En ekstra forsurende sak var at salgssjefens opsjoner hadde blitt opptjent da de ikke var knyttet til salgstall. Vedkommende fikk med seg et uforholdsmessig stort antall aksjer på vei ut døren som betaling, i essens for slett arbeide. Min rolle som styreleder ble styrket i og med at min diagnose var riktig og alle fikk kjenne konsekvensene av det å ikke ta grep. Men medisinen ble dyr. Øvelsen førte styret tettere sammen og tillits-kapitalen som ble skapt underveis ble senere konvertert til å gjennomføre en rekke andre endringer som har vist seg å være riktige. Selskapet har i dag sterk vekst og det er nå en kultur for å høre godt etter når andre med erfaring uttaler seg. Hadde selskapet klart seg om jeg stilte ultimatum og ikke tok jobben som styreleder? Hadde jeg stilt ultimatum og tatt ut salgssjef, ville det blitt min jobb (kanskje alene) å finne ny. Og om denne ikke leverte, ville jeg da fått ansvaret for manglende performance? Kunne jeg gjort øvelsen igjen, ville jeg antagelig brukt mer tid på å forklare de mulige konsekvensene feil salgsledelse kan ha, spesielt i tidlig-fase/vekstfase for selskaper. Anonym innsender  Vidar Top I 2018 fikk jeg, som jeg tidvis gjør, i oppdrag å stilltiende observere et styre uten at man ble gjort klar over hva jeg observerte. Etter møtet skulle jeg gi en presentasjon. Innholdet av presentasjonen var ukjent for personene i rommet, men de visste at jeg ville komme med en slags konklusjon basert på hva jeg hadde observert.
Så begynte møtet. Det ble diskutert flere viktige saker og tonen var ganske god, i alle fall på overflaten. Det ble gjort profesjonelle vurderinger, og styret fattet beslutninger som alle styremedlemmene tilsynelatende var enig i. Jeg satt stille og kun registrerte med blyant i mitt observasjonsskjema det jeg så og var vitne til. Til slutt var det min tur. Jeg var litt ekstra spent denne gangen da jeg reiste meg for å ta ordet. Mitt observasjonsskjema viste utslag på hele 27 adferder, noe som sjelden betyr noe annet enn at tilliten i styret måtte være svært lav og tynnslitt. Men for meg så det ut som om det meste var velfungerende og på stell. Motsigelsen var påtagelig. Jeg var overrasket, men valgte å stole på tallene. Som forsker presenterte jeg mine funn på en så objektiv og uhildet måte som mulig. Da alle mine observasjoner var forstått av alle, trakk jeg en tentativ konklusjon basert på hva tidligere empiri har gitt antydninger om «... at når det finnes så mange av disse adferdene i rommet, alt i ett og samme møte, kan det tyde på at dere opplever et lavt nivå av tillit. Dette kan kanskje være uventet, og muligens høres rart ut, men observasjonene gir forholdsvis klare indikasjoner på at noen av dere mest sannsynlig opplever konflikt eller uløste spenningsforhold. Dette fører til det vi kaller for «tie»- og «krige»-adferd. Tie betyr at man ikke sier det man egentlig mener og holder igjen. Krige betyr at man forsøker å tvinge igjennom egne synspunkter. I sum er dette et ytre tegn på at dere egentlig ikke snakker sammen. Hva tenker dere om dette?» Det ble helt stille i rommet. Alle hadde først blikket festet på meg, dernest så man litt ned og etter hvert på hverandre. Den første reaksjonen var svak humring fra viseadministrerende, som var med i møtet. «Dette var veldig interessant,» sa han med et bredt smil og ristet i kroppen mer enn han gav fra seg lyd. Noen sekunder etter begynte styreleder å nikke, og heldigvis for hele gruppen ble det en lettere munter stemning da de alle innså, mer eller mindre samtidig, at de hadde et felles ønske om å være ærlige om status quo. Etter dette hadde jeg samtaler med hver enkelt der de avslørte årelange konflikter som hadde forblitt uløst, og som man ikke hadde snakket om. Det var ikke før man tok seg tiden til å samtale respektfullt om noen av disse hendelsene at det løsnet for dem, og tonen og atmosfæren endret seg fra spent og ladet diskusjon til en 180 graders snuoperasjon med åpen ærlig dialog. Krige- og tie-adferden ble betraktelig lavere (Kilde: "Slik vinner du styrerommet"). |
Vi deler erfaringer fra styrerommetDet finnes flere former for empiri og forskningsdata. Blant disse finner vi "historier" og "case".
Har du en erfaring eller en vinkling av virkeligheten som kan inspirere? Hver måned deles en kort historie eller case fra virkeligheten som belyser styrets mange utfordringer, enten i skrevet format eller ved opptak. Du velger. Archives
November 2021
Professor Morten Huse om følelser i styrerommet...
|