​Styret har totalansvaret for selskapet og det er derfor naturlig og nødvendig at styrets medlemmer ønsker å sette seg inn i så mange aspekter av driften som mulig. Samtaler med ansatte i organisasjonen er «et godt verktøy» for å få forståelse av selskapets utfordringer og muligheter, men også et verktøy som krever forsiktighet ved bruk.
 
I min første posisjon som daglig leder hadde jeg et godt sammensatt styre med personer som var kompetente både innenfor den drift vi hadde, marked og teknisk samt eierstyring og selskapsledelse. En av seniorene i styret, som selv var både eier og bedriftsleder, var aktiv i sin oppfølging av og interesse både for meg som DL og våre ansatte. Ovenfor meg var han aktivt støttende. Gjennom jevnlige samtaler fisket han frem utfordringer og diskuterte mulige løsninger, han var tilgjengelig for råd og veiledning uten å tvinge egne synspunkter eller løsninger på meg. I forkant av styremøter dukket han alltid opp en time før møtestart, tid han benyttet til å rusle rundt blant ansatte, snakket om de planer og strategier som var lagt for selskapet, gav ros og fremsnakket selskapet og dets ledelse. Han bidro til legitimitet til og forståelse for selskapets planer, uttalte aktiv støtte til DL og de ansatte og bidro blant annet derigjennom til styrket samhold. Effekten ble også en DL med styrket selvtillit og styrket gjennomføringsevne.
 
15 år senere, var jeg daglig leder for et selskap i et konsern hvor jeg selv var styreleder for en datter og rapportere til konsernsjef, som var min styreleder, som igjen hadde sitt styre. Styreleder i konsernet var gründer og hovedaksjonær. Konsernets styreleder hadde utvilsomt de beste intensjoner når han hver dag ringte rundt til ulike personer i konsernets selskaper. Det jeg som DL opplevde som problematisk var at han dannet seg oppfatninger basert på ukontrollert og unyansert informasjon mottatt av ulike ansatte og at disse oppfatningene ofte ble oss ledere til del som fakta. Problemet ble forsterket av at han i samtaler med andre i organisasjonen delte disse oppfatningene, enten det var om personer, beslutninger, tekniske- eller markedsmessige valg. Gjennom å stille spørsmål og ha meninger, la han utilsiktet føringer for de ansatte han snakket med. Foruten å skape støy i organisasjonen skapte det usikkerhet i ledergruppen. Jeg registrerte at motivasjon, engasjement og kreativitet sank, mens usikkerheten økte, ikke bare i ledergruppen, men også hos meg. Hvordan skulle jeg klare å holde ledergruppen samlet og fokusert på de mål og planer vi hadde definert sammen med styret?

​Anonym innsender

​I 2018 fikk jeg, som jeg tidvis gjør, i oppdrag å stilltiende observere et styre uten at man ble gjort klar over hva jeg observerte. Etter møtet skulle jeg gi en presentasjon. Innholdet av presentasjonen var ukjent for personene i rommet, men de visste at jeg ville komme med en slags konklusjon basert på hva jeg hadde observert.
 
Så begynte møtet. Det ble diskutert flere viktige saker og tonen var ganske god, i alle fall på overflaten. Det ble gjort profesjonelle vurderinger, og styret fattet beslutninger som alle styremedlemmene tilsynelatende var enig i. Jeg satt stille og kun registrerte med blyant i mitt observasjonsskjema det jeg så og var vitne til.
 
Til slutt var det min tur. Jeg var litt ekstra spent denne gangen da jeg reiste meg for å ta ordet. Mitt observasjonsskjema viste utslag på hele 27 adferder, noe som sjelden betyr noe annet enn at tilliten i styret måtte være svært lav og tynnslitt. Men for meg så det ut som om det meste var velfungerende og på stell. Motsigelsen var påtagelig. Jeg var overrasket, men valgte å stole på tallene. Som forsker presenterte jeg mine funn på en så objektiv og uhildet måte som mulig.
 
Da alle mine observasjoner var forstått av alle, trakk jeg en tentativ konklusjon basert på hva tidligere empiri har gitt antydninger om «... at når det finnes så mange av disse adferdene i rommet, alt i ett og samme møte, kan det tyde på at dere opplever et lavt nivå av tillit. Dette kan kanskje være uventet, og muligens høres rart ut, men observasjonene gir forholdsvis klare indikasjoner på at noen av dere mest sannsynlig opplever konflikt eller uløste spenningsforhold. Dette fører til det vi kaller for «tie»- og «krige»-adferd. Tie betyr at man ikke sier det man egentlig mener og holder igjen. Krige betyr at man forsøker å tvinge igjennom egne synspunkter. I sum er dette et ytre tegn på at dere egentlig ikke snakker sammen. Hva tenker dere om dette?»
 
Det ble helt stille i rommet. Alle hadde først blikket festet på meg, dernest så man litt ned og etter hvert på hverandre. Den første reaksjonen var svak humring fra viseadministrerende, som var med i møtet. «Dette var veldig interessant,» sa han med et bredt smil og ristet i kroppen mer enn han gav fra seg lyd. Noen sekunder etter begynte styreleder å nikke, og heldigvis for hele gruppen ble det en lettere munter stemning da de alle innså, mer eller mindre samtidig, at de hadde et felles ønske om å være ærlige om status quo.
 
Etter dette hadde jeg samtaler med hver enkelt der de avslørte årelange konflikter som hadde forblitt uløst, og som man ikke hadde snakket om. Det var ikke før man tok seg tiden til å samtale respektfullt om noen av disse hendelsene at det løsnet for dem, og tonen og atmosfæren endret seg fra spent og ladet diskusjon til en 180 graders snuoperasjon med åpen ærlig dialog. Krige- og tie-adferden ble betraktelig lavere (Kilde: "Slik vinner du styrerommet").

Endrer din virksomhet strategi på samme måte som når man bytter ut en fotballtrener? Da er det kanskje ikke en langsiktig strategi. Nøyaktig hvor langsiktig burde en strategi være. Styreleder i Jotun sier...